HR如何像财务一样，可以运用数据，为组织提出有价值的决策建议？这是微谱CEO对人力部门的期望，也是很多人力总希望实现的价值目标。
在微谱人事行政负责人李炎炎看来，“如果有相对充足人力资源基础信息，绑定业务运营数据，搭建数据分析模型，并用一个靠谱的系统固化下来。我们就能够发现问题，给出建议，预测趋势。“
炎总表示，这是微谱整个 People Analytics 建设的底层逻辑。近期她做客《北森客户故事》直播栏目，分享了微谱PA建设实践的全过程。（完整视频指路→：https://www.beisen.com/matter/zhibodetal/id/1677.html）
01 HR数字化，地狱级开局
微谱，大型研究型检测机构，始于2008年，总部位于上海，是科技服务改变世界的践行者。凭借长期服务于先进制造、生物医药、美丽健康、生态环保、食品农产品五大领域所沉淀的行业技术解决方案，以及对分析测试、检测评价、研发服务、知识产权、计量校准、认证审核六大服务能力的专业深耕，坚持以市场需求为导向，提供个性化综合性科技服务，助力客户获取更大成功。
拥有近3000员工的微谱，近40个BU，业务遍及30个城市，50多个实验室基地，累计服务14万家客户，每年提供27万张报告。在不同业务形态、不同地理分布，以及高企的人力成本下，HR工作面临着极大的挑战。
但在2021年，探索数字化转型提效的过程中，遭遇了“选型滑铁卢”。当时选择的本地部署的供应商入场后，微谱投入了大量人力物力和时间，但系统仍然无法正常上线。公司上下对HR数字化失去了信心，我也觉得先把现有工具用好吧，HR数字化就先放一放。
而北森销售Michelle分享给我一张PPT，引起了我的兴趣，让我重新点燃HR数字化的信心！
02 一页PPT ，PA成为破局点
其实高层支持HR做数字化建设，并不只是关心是否提升了HR部门的效率，或者节省1-2名人事专员成本，更是希望通过人力能像财务一样，用数据分析对战略决策提供关键性建议，真正为业务赋能。
所以当看到上面那页北森PA价值介绍时，我被里面人力资源数据支撑决策这一点，深深地打动了。
于是我开始把人力数字化建设的关键点，放在如何辅助决策上——我们怎样做到人员的配置的合理性和稳定性？怎么样做人员规划、供给和管控？怎样通过人力 ROI 分析去观察组织效能？
我意识到PA可以成为一个破局点，于是我拿着这页PPT去各方游说，寻求集团高层和几个大事业部负责人支持，形成共识，以新的价值和目标，重启HR数字化。
2023年，经过多轮考察和对比后，我们重新选择北森，谨慎而低调地开启新一轮HR数字化建设。
03 构建模型，让不可能变可能
基于对PA价值的期待，CoreHR等基础模块上线后，我们就开始紧锣密鼓筹备数据分析。
当我思考基于人力数据和业务数据搭建人效分析模型时，我与内部IT部门描述需求后，大家都认为想法很好，但是实现起来很有困难。
但我们仔细了解了北森PA后，发现这并不是一个空白的系统，而是已经搭建了一套相对比较完善的，对我们很有启发的数据模型。这套模型其实已经基本上能满足我们的需求，最终呈现的效果和灵活度甚至超出了我的预期。所以我们只需要在“开箱即用”的基础之上做一些适应微谱业务的调整和优化就可以了。
所以基于北森的PA预置模型，我们快速梳理了我们的总体分析思路：
- 组织效能分析：从整体人效、销售人效、技术人效识别人效的洼地。
- 人员规划分析：主要关注编制的管理，让人力在时间和空间上的有效配置。
- 人员总量分析：用人员结构指标，找到组织中的“肥肉”，也就是识别人力配置冗余或者高配的部分，提效降本。用人员流动指标，了解组织稳定性，识别组织内部人员管理问题。
- 假勤工时分析：辅助判断工作量是否饱和，从而有助于编制调整决策。
04 应用模型，找到人效提升空间
我来通过一个具体的分析场景，介绍一下这个模型如何发挥作用的。
当我们用北森PA的人效矩阵图去分析各业务的总体人效时，如果深入去看销售人员和技术人员人效时，会发现一个有趣的现象——整体人效高≠没有提升空间。
例如我们发现整体人效处于“现金牛”位置的A部，其实销售人效处于“瘦狗”位置，有很大提升空间；而整体人效处于“瘦狗”位置的B部，其实销售人效还不错，拖后腿的是技术人效。
深入A部销售人效时，发现问题在于离职率飙升，人员稳定性差，不停进新人，试用期产生不了业绩，人效越来越低，形成恶性循环。
再基于销售人员业绩成长曲线，拉通各部门数据，选择在6个月司龄，也就是同在试用期状态之下，各部门3P职级销售业绩对比。此时，我们发现A部的业绩产出是最少的，深入探究薪资方案上原来也有差异，在A部设置了试用期薪资保护，而其他几个部门的销售薪资方案，更导向业绩产出。
基于以上分析，我们找到了如下人效提升发力点：
① 强化试用期内的考核培训，尽快淘汰不合适人员，快速实现人员成长；
② 降低离职率，强化销售人员离职交接，避免离职带来的客户流失风险；
③ 现有销售薪酬方案，导向试用期内保护，不利于快速成长，探索调整。
在深入B部技术人效时，我们就会发现B部的实习生和劳务占比，是远低于集团平均值的。而且正常技术部门职级在2P左右，但是B部平均职级在3以上。再看B部的工时，也是属于偏低状态。
这说明当初公司决策时，比较看好这块业务，砸资源高配了高职级的人员，但业务平稳后，发现人力配置是膨胀而松散的，工作量是不饱和的。
所以也能得出针对B部的人效发力点：
① 存在职级膨胀可能，降低新入职员工职级；
② 提升实习及劳务占比，降低人力成本；
③ 工时偏低，需部门精简，人员缩编。
05 HR如何更好地为组织创造价值
回到最初的思考，HR如何像财务一样发挥数据决策价值？
我认为只有真正深入业务和战略，分析需求，寻求反馈，持续优化迭代，HR才能真正为组织创造价值。
在这个过程中北森一体化HR系统和PA工具提供了很关键的支持和帮助。
